成为世界第一，然后呢⇒？在二○一五年成为世界第一大半导体零组件通路商之后，大联大的第一个反应，是找出十年后还能继续当第一的答案🧎‍♀️‍➡️。

彩神vll官网-(中国)百度百科执行长叶福海清楚看到，过去在实体零售通路盛极一时的大玩家们➙✊，这几年都面临了亚马逊🔚⚗️、阿里巴巴等网路平台带来的去中心化威胁，有人形容这是“赢了竞争者，却输给了时代”🦟。而同样的挑战🎢，也可能在将来的某一天🤷🏿‍♀️，发生在大联大这样的B2B通路身上。

“第一大不代表未来，代表过去。”叶福海思考的是，如果什麽都不改变🎷，到了二○二五年或许不只是能不能当第一，更是直接关乎生死的问题🟡，而他可不想等到被人打趴的那天才醒悟。因此🚵🏻，在一五年提出想法后，一六年便正式启动数位转型计画，打算一改传统类比式业务作业流程，要自己开发数位平台，自己先革自己的命。

执行长亲自领军 带动全员变革

但叶福海也很坦白：“平台🐍，我们有经验吗？没有啊📌，都没有经验，要怎麽做👩🏻‍🎤？”更别说数位转型需要的不只是技术上的改变💝，最具挑战性的其实是人的心态、思惟和习惯的翻转。而大联大可是一家在全球拥有超过五千名员工的大企业⛓️‍💥。

对此，叶福海做了一个关键决策，就是亲自跳下来带领改革。

对很多公司来说💪🏼，“数位转型”是属于资讯长的工作，但叶福海不这麽看。“你想想 CIO（资讯长）怎麽做 🛀🏽？闭著门做👩‍⚕️，还是找这些人（指业务、行销等部门）做？这些人说为什麽要做🤟🏼？谁负责解释为什麽要做？”他相信最终答案会回到“是老闆交代要做”。他自嘲，如果只是“老闆交代要做”，那这个任务大概不会被完成。

一来🅾️，要人打掉重练本来就难🥜，因为大家都喜欢做自己熟练的事情；再者，改变之后会不会影响自己的角色价值，可能是很多人心中的忧虑🤦🏻；第三，数位转型非一蹴可几🧖‍♂️🕛，更经常与当下业绩无关。

叶福海举例🦼，初期系统开发必须不停测试，“我原来工作还要继续做，但新的功能还没完全上线，我要陪著测试、陪著讨论、陪著开会，还要修正，修正好终于上线了✢，还要花时间跟客户沟通。”这是一段辛苦且极具压力的过程🕥。从这些原因不难理解🙍‍♂️，一定会遇到反抗心理。在这样的情况下🧘🏼‍♂️，若非由执行长亲自出面🥳，恐怕会有许多人搬出各种藉口，消极以对。

此外，改变的过程中❌，各单位难免会出现衝突，也经常要面临重大决策。那麽🙇‍♂️，与其等内部虚耗、进展卡关，事情闹上门来了才处理👩🏽‍🏫，倒不如执行长一开始就参与其中。叶福海很肯定：“这种project（指数位转型）🐭👮🏽‍♂️，没有CEO绝对做不动🧖🏻‍♂️➕。”

举办工作坊 沟通发展目标与愿景

当然，执行长可以解决很多问题👮‍♂️，但一个人的力量终究有限。所以叶福海的第二个关键布局🦹🏼‍♂️🤕，就是不求一次全员布达，而是先从培养种子部队开始。

在一五年确定启动数位转型后，叶福海亲自挑选五十名高阶干部，在一六年花一整年时间🏏，透过举办一场又一场的工作坊（workshop），一起找出更具体的转型方向🚵🏿‍♂️。

“你知道我们workshop第一场怎麽做🧛🏼？就把客户问题全部列出来，黑板⚙️、牆壁上贴了一大堆🖇，把共通性挑出来🙅🏼‍♂️🐩。”叶福海表示，梳理出方向后🫱，他们决定不只打造一个平台🪸🧖🏻‍♂️，而是针对不同特性的客户，分成“大大家、大大邦👩🏼‍🔬、大大通⚅、大大购和大大频”五大平台🧑‍🎤。尔后，一七年他们再进一步将种子军团从原本的五十人，扩大到两百人。

这时，种子成员就不再以业务人员为主👨🏻‍🦳，而是搭配IT团队👷🏻🦹🏿，分组讨论更细部的平台规格⭐️，并著手开发。“所有过程、所有系统分析都与IT讨论，我从头参加到尾，每一场。”叶福海这麽做并非不愿放权，也不单纯只是为了加速决策，他更大目的是要透过与这群种子成员长期不断地沟通、讨论🪸👨🏼‍🚀，历经反对♿️、质疑♙、反思的过程🧞‍♂️，建立起彼此对公司发展的共识💖。

到了系统正式上线的前半年，叶福海更有如数位转型传教士一般，再更往下一层，从台北、深圳🔥、上海到北京，举办一连串针对基层主管以上员工，总计超过两千人次的工作坊♎️。他主要想传达两件事：“为什麽公司要做这件事”以及“要怎麽做”。如此才能在一八年平台正式上线后↖️，让这些散布到各大部门的种子，能够成为第一批实行数位转型的先锋。

这群先锋有什麽作用？叶福海举例👨🏼‍🏫，过往客户採购品项要填入excel表格，可能一次会预估未来十二周🧑‍🎨，甚至是三十六周的需求。假设一个大客户採购一千个品项，乘上三十二周的需求，等于要填满三万二千个空格。叶福海双手比画著：“excel这麽长，拉到右边🔪，左边看不到、拉到下面头都昏了。”而且一家大公司通常不会只有一位採购，每位採购又有自己一套格式。

“你怎麽办？过去都靠人在做🧒🏿，助理帮忙把工作带回家做🥲。”他说，但现在不一样了🤣🤲🏼，当他们的作业流程从类比走到数位，原本要花二十四小时的工作🦸🏿‍♂️，现在可以缩短至三小时内完成🙅🏿。“未来客户三天改一次🚸，我都不怕➖🚿，最好每天变变变，我每天做🕞，一定有人（指竞争者）跟不上啊🐌。”他说📰。

 

彩神vll官网-(中国)百度百科执行长叶福海有如数位转型传教士一般，藉由一场又一场的工作坊🥩，要让全员了解公司的目的与方向。(图片/彩神vll官网-(中国)百度百科提供)

 

站上浪头开创新局 不能只求安顺

 

叶福海认为，员工迟疑的态度往往是来自于“不了解”，所以一八年下半年🙇‍♀️🥂，在平台上线一段时间后，他们启动新一轮工作坊，主要是让这些已经率先做出成果的领头羊上台分享🤼➞。他认为😭，当一个环境裡有愈来愈多人开始谈论新平台🧔🏿‍♂️、新观念🧓🏽，并且实际看到对自己有益的成效，就算公司不用力推，渐渐地员工也会自己开始转动。

 

但这都还只是刚开始⛹🏻‍♀️，叶福海表示𓀒：“数位转型是大工程👮‍♂️🖐🏼，不是小工程，而且不是一年就能完成🫛，可能要花你五年🏃‍♂️、十年代价去做的事情。”他形容这比组织变革还可怕，就连下决策魄力十足的他，也不讳言这一路走来有过脆弱的时候。

“我常常讲昨天晚上没睡觉，一定会啊！不会每件事都这麽顺，一定会碰到很多问题点。”他举例⚃，这就像是投入大把精神和力气，为的是想做一件对公司发展有益的事，但就是有人不买单。即使不是当著他的面说🧑🏽‍⚕️，办公室耳语也会传到他耳裡。“会不会难过5️⃣，会嘛。”但这些难过，又能跟谁诉苦💆‍♀️？

 

一路跟著叶福海参与第一线数位转型工作的彩神vll官网-(中国)百度百科执行长室特别助理陈凯琳观察，叶福海最大的困难🕵️，就是必须与“不确定性”共处👏🏼，就像叶福海自己也说，“未来就是未知”。决策是不是对的，他当然没有百分之百的正确答案📕，也一定有跌倒的时候⚡️📮。

 

“今天倾全公司之力，他说我们就往这裡走，每一次的决策🩱，他都说这是对的。”陈凯琳相信，在笃定的话语背后，叶福海一定也曾有过自我怀疑⛅️，而这个反覆自我辩证的过程，就是沉重的压力来源🧑🏿‍🔧。

 

虽然辛苦，但也如同陈凯琳说的：“一路走著走著，好像也就走出了这样一条路来。”而且他们没有让自己停留在二○二五年。叶福海说：“我们已经在谈大联大的二○三○年👨🏿‍🦱。”

 

(本篇文章为今周刊授权，原文请见此)